目前时尚产业更新周期越来越短，Ralph Lauren不得不转型拯救业绩
自 2015 年以来，低迷的业绩迫使 Ralph Lauren 管理层频频换人。深谙 H&M 和 GAP 等快时尚品牌运营的 Stefan Larsson 于 2015 年 10 月出任 RL CEO。他如何力挽 RL 的销售颓势?快时尚基因能否成功植入轻奢品牌?
曾经一部赵宝刚执导的《奋斗》红遍大江南北。剧中有着自己小骄傲的富二代陆涛，在表达喜悦愤怒和失落的时候都会把自己的 POLO 衫的领子竖起来，仰起脖子，抬起下巴，睥睨着整个世界，自此 POLO 衫竖领的穿法被广大 85 后所效仿，而 POLO 衫也是从那一年开始，风靡全中国。
Ralph Lauren, 不只是 Polo 衫
说到 POLO 衫肯定都不陌生，很多品牌都有设计和生产的 POLO 衫，但说到 POLO 衫之父 RalphLauren，其品牌在中国恐怕并非尽人皆知，因为其并非定位在大众市场的消费品牌。Ralph Lauren 是 RalphLauren Co. 的创始人，Ralph Lauren 出名的不仅有 POLO 衫及其马球标志，其衣装的经典美式风格亦在刚刚结束的巴西奥运会分外抢眼。它被指定为美国运动员的奥运会礼服，其所体现的美式热情、自由与随性，同时符号化的轻奢气质，为广大中国网友所津津乐道。
Ralph Lauren 主营高端服饰，其创始人从 1964 年白手起家到现在，一共发展了约 6 种产品和服务线;除服饰外，还有家居、配饰(包、腕表、珠宝配饰、鞋、领带、腰带)、香水、餐厅、咖啡厅等，于 1997 年在纽约证券交易所上市。
Ralph Lauren 近年业绩连遭质疑
Ralph Lauren (以下简称 RL) 2015 年以 74 亿美元的销售额再一次证明了其在美国轻奢品牌中的霸主地位，其营收规模比紧随其后的 MICHAEL KORS (以下简称 MK) 高出 57%。然而，如果对比美国三大轻奢品牌的销售业绩增长可以看出(见下图)，RL 近三年的营收复合平均增长率甚至远低于 MK，高歌猛进的 MK 接近 20% 的符合平均增长率，而 RL 呈现销售负增长。
具体看 RalphLauren 近五年的销售收入，2011—2013 年的销售额增长速度较快，而之后 2014 年开始出现了负增长。销售额增长不稳定，不仅仅是因为近几年全球奢侈品市场不景气，同时 Ralph Lauren 从经营策略及成长布局上出现了诸多问题。
本土市场增长停滞
如前述，尽管近五年美国本土市场依然是 RL 主要的利基市场，但如果看近三年 CAGR, 其美国本土甚至为 - 3.1%;对比 MK, 在本土市场三年间增加了 7.34 亿美元的收入，复合平均增长率达到了 13.4%。在家门口两方巨大的增长反差反映出 RalphLauren 在经营上一定暗藏关键短板。
海外市场后劲不足
举例来说，2010 年以前，RalphLauren 就将其时尚版图目标钉到了中国大陆市场。由于 RalphLauren 初次进入中国大陆通过经销商运作，经销商将 RalphLauren 的低端的 「BlueLabel」 产品线作为进驻中国市场的重点，同时经销商运营体系混乱导致仿货层出不穷，严重影响 Ralph Lauren 在中国的品牌形象。
从那之后，重塑 RalphLauren 在中国市场的形象成为 RalphLauren 的重要课题，关闭了 「BlueLabel」 在中国大陆的产品线，并从 2010 年开始，大量关闭在中国大陆市场的零售直营门店，北京仅剩 2 家，并逐步收回代理权，直到 2013 年才重新回归中国市场。
在 2013 年，RL 在中国市场包括香港地区开设了 15 家零售直营店;直到 2016 年 8 月底，一共在中国大陆开设了 30 家零售直营店，相当于平均每年开设 8.6 个门店。门店数量在中国市场持续增加，但这与 2013 年 Ralph Lauren 所规划的 60 家直营店还有一倍的数量差距。
主产品线贡献乏力
RL 主营业务为服饰，而 MK 为包袋，2015 年虽然从绝对占比来看 RL 主营业务占收入比为 74%，比 MK 高出了四个百分点;但对比两方的销售成长来看，又出现了巨大的反差，MK 近三年保持了超过 24% 的复合平均增长率，而 RL 跌入了增长负值。同时，尽管 MK 的鞋服去年仅有不到 5 亿美金的规模，但也保持了超过 10% 的 CAGR 成长; 相比 RL 在非核心业务上也是增长疲软。
销售乏力直接拖累利润回报
前文提及，虽然从绝对销售规模看，Ralph Lauren 是三家美国本土轻奢品牌的王者，但无论从毛利率还是从息税前利润率看，RL 不仅持续下跌，而且是三家企业中最低的。
MICHEAL KORS 和 Coach 的主营业务为包袋，而 Ralph Lauren 的主营业务是服饰，从行业一般情况看，包袋的毛利率比服饰高看似合理。然而财报显示，Ralph Lauren 去年连续两个季度的存货周转率达到了历史最低的 2.5。存货周转天数的持续增加不仅增加销售费用，同时因为适销性下降会进一步迫使 RL 增加促销与销售折让，由此拖累单位商品的毛利贡献。
此外，从管理成本角度，RalphLauren 单从管理人员成本看包袱即不小。近期 RL 对外公布要将组织汇报层级控制在 6 层，而过去几年组织层级甚至达到了 9 级;同时去年 RL 的人效(人均销售收入)约 29 万美元，MICHAELKORS 的人效却超过了 33 万美元，相比较 RL 低了将近 14%。
面对质疑，Larsson 临危受命
自 2015 年以来，Ralph Lauren 高管层连续换人。 于 2015 年 10 月出任 RL CEO，其在 H&M 工作 14 年，协助拓展全球事业版图至 44 个国家，年营业额激增 5 倍至 170 亿美元。2012 年，任 GAP 旗下的 Old Navy 全球主席，扛起 GAP 整个公司的销售量增长，2014 年在 GAP 销售量全线下滑的情况下，Old Navy 让 GAP 营收成长 8%。Larsson 光鲜的掌舵业绩让外界对其在 RL 推进变革的前景抱有很大信心。
Stefan Larsson 在上任后，对 RL 内外进行了全面的问题评估，在他眼中，RL 存在两个方面的关键问题：
RL 对核心品牌的发展聚焦不够：公司涉足太多的品类与细分市场，在超过 12 个子品牌上发力，而公司真正贡献核心价值的只有三个品牌，即 Ralph Lauren, Lauren, Polo;其他品牌的销售长尾过长，边际贡献太低。同时公司过于强调 RL 符号化的产品，而忽视消费者的消费与穿着场景，造成产品设计与消费体验跟不上市场步调。
运营模式造成过度库存：过去产品的整体上市周期长达 15 个月，新品的选择在过去渠道批发商的话语权很大，他们早早确定了要采购的产品，而数十个月后，需求往往发生了显著变化，RL 的库存明显供大于求;过剩的库存被迫转向奥特莱斯和其他折扣店，进一步拉低销售毛利;同时零售与分销的扩张缺乏统一规划与把控，造成销售协同差，单店业绩不高。
